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雖然我國的公司法對企業經營者仍然不合時宜地稱為經理，在實踐中，人們早已習慣把公司的經營者稱為總經理，一些大型的集團公司把經營者稱為總裁。在公司治理的董監高序列中，總裁是高管中的領頭人，他負責帶領公司高管團隊和各級組織執行董事會制定的戰略和決策，完成相關經營和可持續發展目標。相對于股東會、董事會，總裁是最高職級代理人，在整個公司中無疑是極為重要的崗位。在企業管理實踐中，出于規避傳統的總裁任命或選聘機制的種種弊端，不少具有創新精神的企業開始嘗試輪值總裁制，其中不乏阿里、京東和華為等知名企業。華匯工程設計集團作為一家從普通地市級建筑設計院起家發展成為全國十大民營工程設計企業的集團公司，受改制時單薄的“家底”和所在城市經濟量級的限制，唯有通過變革創新尋求突破。隨著核心創業團隊的年齡日益增大，如何提前布局，實現公司管理的平穩交接，也成為華匯人面臨的管理課題，從2021年初至今，華匯的輪值總裁制已實施至第三輪，在實踐過程中形成了自己的感悟和特色，本人有幸作為第二任輪值總裁參與其中，特結合實踐分享若干思考。

【 帥才難覓 】

對一個企業的傳承而言，要找到一個合適的總裁是一件非常不容易的事情。任命或選聘總裁，無非兩種途徑，即空降或內部選拔。空降的弊端非常明顯，空降者往往缺乏對所在行業或企業文化的精深了解，而一個職位的權威，除了來源于職位本身，領導者的能力、魅力與群眾基礎也占有相當大的比重，空降者很容易水土不服，難以施展自己的才華，有時甚至難以融入龐大的組織，因此空降鮮有成功的案例，在實踐中最終多為發揮“鲇魚效應”之用；內部選拔沒有了空降兵面臨的尷尬，但從哪里產生、如何產生成為最難的實操問題。一個人受其學習、工作的經歷所限，肯定會有所長也有所短，也不可避免地會產生隧道視野，生產院所專業出身容易輕管理，職能部門管理出身缺少對專業的理解把握，所以要選拔一個合適的總裁確實是一件比較難的事情。

【 試錯成本高 】

因為帥才難覓，不少企業往往期待通過試用來確定合適的人選，但試錯的成本往往是比較高的。首先，不管是聘用空降兵還是內部選拔，如果選用的總裁不勝任或不合適，花費的人力資源成本不說，企業的績效受到影響，延緩、偏離甚至是阻礙企業的發展進程，這個損失就大了；其次，傳統的總裁制下，客觀上容易出現“一朝天子一朝臣”和利益團體固化的現象，一旦各個“山頭”形成，要想改變就不是換個總裁這么簡單的事了，這個隱形的試錯成本有時甚至比前者顯性的成本還高。 

【 缺乏激情與創新 】

企業面對當下不斷變化和競爭激烈的市場環境，唯有不斷地變革創新才能始終立于不敗之地。但是人就會有惰性和慣性，始終保持警醒，并能主動脫離舒適區，給自己不斷加壓以使組織始終保持活力和增長，對人的要求也確實很高，即使對總裁這樣的高層次人才也同樣如此。成敗系于一人的做法，客觀上給企業的傳承和發展帶來很大的風險。

【 缺乏戰略的引領 】

設計咨詢屬于典型的技術服務行業，普通的生產人員也基本上都是中高級知識分子，但恰恰也是這樣的人才環境形成了重技術輕管理的氛圍，“設而優則仕”基本成為設計咨詢企業慣常的晉升路徑，這在設計賣方市場情況下基本沒有什么問題，但當城市化進程放緩、外部市場環境日趨嚴峻的情況下，企業的管理尤其是清晰的發展戰略就顯得非常重要了。戰略不是“寫”出來的，也不是拍腦袋拍出來，而是董事會基于對內外部環境、能力和發展趨勢而制定出來，是一個結合自上而下和自下而上、不斷論證的過程。清晰的企業戰略及其科學的制定過程，解決了“力出一孔”問題，在這樣的情況下，總裁作為戰略的執行者，其選擇面就自然變寬，而且不管有誰來擔任總裁，都不可能改變企業的發展大道。在清晰的戰略下施行輪值總裁制，則變選一人為選一個團隊，而EMT（執行管理團隊）無疑是企業可持續發展的寶貴財富。

【 缺乏文化的積淀 】

企業文化外顯為企業的LOGO、口號標語、辦公場所的面貌、員工的行為和狀態等方方面面，中間表現為企業的規章制度和行為規范，內核則是企業的理念和價值觀。一個擁有清晰、健康和積極的企業文化的企業是有靈魂的，相比其它企業更容易取得較強的生存和競爭能力。跟企業戰略一樣，企業文化也不是“寫”出來的，而是企業管理團隊根據企業發展過程中形成的企業特質稟賦和對企業未來的發展期望提煉而成，它一定是表里合一的。現實中，任何企業都有其企業文化，但很可能是散亂的、消極的、功利的；也不乏一些企業請咨詢公司“編制”一些并不是企業真正踐行的或者連自己都不相信的價值觀和理念，這就是偽企業文化。具有深厚積淀的企業文化往往解決了“利出一孔”問題，自然也削弱了可能滋生的“山頭主義”，也能持續地激發管理團隊的創業激情。

【 缺乏數字化的支撐 】

管理不僅是科學，更是一門藝術，所以對管理者尤其是高層管理者的洞察、溝通和決策能力有非常高的要求。即使在一個制度規范非常明確的企業里，怎樣理解和執行各項決策和要求都不是一件很容易的事。也正因如此，管理者需要一定的自由裁量權，管理也需要有一定的灰度。適當的自由裁量權和管理灰度有助于推動管理創新，但過于強調這些，會讓企業陷于人治的陷阱，對于更換總裁、使新總裁在短時間內即能正確履職都是非常不利的，背后的邏輯是企業缺乏數字化的支撐或者說數字化顆粒度不夠。良性的循環應該是流程體現制度、流程牽引管理、流程沉淀數據，數據提升管理。擁有強大數字化能力的企業也為施行輪值總裁制奠定了管理基礎。

華匯工程設計集團從2021年開始正式實施輪值總裁制。輪值總裁人選從集團副總裁以上的高管中產生，由董事會提名委員會提名，董事會討論通過。輪值總裁在任期內行使總裁的權責，擁有總裁崗位對應的合伙人級次和股份，也擁有相應的經營權、用人權和分配權。輪值期為一年，輪值總裁對當年的集團整體績效負責，同時也享有對應的績效薪酬。華匯的輪值總裁制雖然起步時間不長，但已形成一定的成效，總結為以下三點。

【 堅定戰略步伐、鞏固文化傳承 】

華匯素來重視戰略的制定，改制以來每三年制定一輪戰略，現已進入第八輪戰略期，清晰而前瞻的戰略使企業始終立于民營同行的潮頭。華匯也非常重視企業文化建設，對高管的任職資格評價中，對企業文化的認同占據較大的權重，其中“德才兼備、德甚于才”中的“德”，除了社會公德，更表現為對企業文化的認同。但即便如此，客觀上高管們陷于各自的“隧道視野”，難免對戰略整體性的認知和執行有所不足，在“小我”和“大我”關系的處理上也難免格局不夠。輪值總裁制提供了很好的換位實踐，讓原本的“封疆大吏”們站在企業的制高點來進行實踐和感悟，從而樹立真正的全局觀。

【積累寶貴的核心高管資源】

華匯的高管都是各個業務線或職能線的領軍人物，在各自分管的領域都具有可以證明的業績和能力，也具有符合企業發展的價值觀，都是不可多得的將才。但因為受制于各自的職業經歷，他們不可能都是全才，都是有所長也有所短，離未來的帥才更是有著不少的差距。通過輪值總裁崗位的鍛煉，他們擁有了更全面的視野，也鍛煉了更加綜合的能力。從輪值總裁崗位上退下來后，他們仍然在企業的核心管理層，為企業積累了一支具有全面管理能力的高管隊伍，支撐了企業往更高階發展。

【形成不斷創新的工作土壤】

華匯輪值總裁的輪值期定為一年，主要是基于華匯較為成熟的管理數字化和財務預決算管理能力的考量。一年的輪值期不長，對發揮個人能力的邊際效應是非常高的。輪值總裁要想有所作為，需要發揮各自的優勢和特質進行管理創新，在戰略和文化的引領下，這些創新不是為了標新立異，也不是為了顛覆前任顯示自己更有能耐，而是為了實現企業的愿景貢獻自己的所長。華匯高效的管理數字化支撐了輪值總裁可以有較多的時間用于管理創新，而每個輪值總裁即使只在一兩個方面形成創新，那么匯集輪值總裁們的智慧，華匯的管理必將邁上一個新的臺階，創新的土壤也不斷夯實。