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平臺化轉型的可行性

政策導向角度

2017年2月，國務院辦公廳發(fā)布《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》。時任住建部副部長易軍在解讀該意見時強調，必須堅持以深化建筑業(yè)“放管服”改革為保障，加快完善體制機制，創(chuàng)建適應建筑業(yè)發(fā)展需要的建筑市場環(huán)境。發(fā)展社會主義市場經濟，發(fā)揮市場配置資源的決定性作用和更好地發(fā)揮政府的作用。要減少政府對市場經濟活動的直接干預，改革建筑市場準入制度，弱化企業(yè)資質，強化個人執(zhí)業(yè)資格。在“弱化企業(yè)資質，強化個人執(zhí)業(yè)資格”的政策導向下，設計師作為市場主體的作用將越來越顯現(xiàn)。2021年《工程設計資質標準》（征求意見稿）對資質的種類進行了歸并，對相應資質的人員要求有所降低，其中對于建筑設計事務所合伙人的要求從原來的3名一級注冊建筑師降為1名，真正實現(xiàn)了與國際接軌的“一人事務所”。

2011年10月，國務院決定開展營改增試點，2016年全面實施營改增。營改增的全面鋪開，降低了社會化分工協(xié)作產生的稅收成本，有利于使企業(yè)放下包袱、打破發(fā)展瓶頸，從而推動現(xiàn)代服務業(yè)朝細分化、專業(yè)化方向發(fā)展。設計咨詢屬于現(xiàn)代服務業(yè)，過去服務業(yè)主要交納營業(yè)稅，企業(yè)為減少重復交稅，需要外購勞務時，由于會導致營業(yè)稅增加，企業(yè)為了保證收益，就會采取內部交易的方式進行分工，放棄勞務外包和專業(yè)分工。在營改增背景下，企業(yè)外購勞務負擔的稅款可利用取得的增值稅專用發(fā)票進行抵扣，使社會分工協(xié)作的稅收成本因隱性稅負的消除而得以降低，從而促進盈利能力的提高和專業(yè)化的深度發(fā)展。

這些文件和政策的推出，為設計咨詢企業(yè)進行平臺化轉型創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境，行業(yè)管理部門也應認清市場配置資源的決定性作用，順應社會化大生產趨勢，積極鼓勵企業(yè)進行發(fā)展模式創(chuàng)新。

市場認同角度

出于維護自身利益的需要，不管是政府業(yè)主還是企業(yè)業(yè)主，都是不允許或者抵制設計咨詢單位“掛靠”行為的，因為這種“掛羊頭賣狗肉”的行徑，肯定會影響工程項目的質量和進度，最終影響項目的投資回報、損害業(yè)主的利益。但平臺模式則與這種以包代管的“掛靠”方式完全不同，從業(yè)主的角度，平臺型企業(yè)的品牌、合約責任、完善的管理體系給項目實施提供了強大的“背書”，貼近項目的本地化服務又解決了業(yè)主需要隨時接受便捷服務的訴求。從平臺用戶的角度，既然狹隘的競爭思維已無法取得市場的突破，那么擁抱合作就成為“不二選擇”。此外，通過平臺化合作，在項目的實施過程中直接接入了平臺型企業(yè)的流程和管控體系，在與固守傳統(tǒng)經營理念的同行競爭中相當于快速實現(xiàn)了“升維逆襲”。

事實上，目前市場上已不乏這樣一些理性的業(yè)主，當他們覺得當?shù)厥袌鰺o法找到品牌和實力足以支撐投資項目的設計咨詢機構時，他們會傾向于引入知名的設計咨詢企業(yè)，同時要求他們與當?shù)氐脑O計咨詢企業(yè)組成項目團隊，要求發(fā)揮當?shù)卦O計咨詢隊伍熟悉環(huán)境、服務及時的優(yōu)勢，參與設計咨詢服務，而由該設計咨詢企業(yè)作為責任主體負責全面把控項目的進度和質量。這種訴求客觀上支持了設計咨詢企業(yè)平臺化經營的思路。

生產合規(guī)角度

平臺模式最本質的特點是遵循了社會化大生產分工協(xié)作的規(guī)律。從生產組織的角度，就是從傳統(tǒng)的“為我所有”轉變?yōu)榻y(tǒng)一品牌和標準下的“為我所用”。通俗來講，就是完成一個項目不再局限在一個傳統(tǒng)的企業(yè)內部，而是轉變?yōu)樵谝粋€平臺型企業(yè)里面。平臺內的企業(yè)、團隊、設計師們都必須遵循這個平臺型企業(yè)的技術質量和服務標準，接受平臺型企業(yè)的管理，平臺型企業(yè)對項目整體的交付負責。從上述特點來看，設計咨詢行業(yè)的平臺模式與制造業(yè)的OEM模式有很多相似之處。像全球最知名的運動鞋類供應商耐克，它的絕大多數(shù)運動鞋都產自中國、越南、印度尼西亞等發(fā)展中國家，但管理部門、消費者從沒有因此而不認可或否定耐克。

但相比制造業(yè)，設計咨詢行業(yè)的管理還多了一個資質維度，就很容易使人聯(lián)系到“掛靠”方式。我國現(xiàn)行法律法規(guī)是禁止“掛靠”的，但對于“掛靠”卻又缺乏權威明晰的司法界定，通常的理解是無資質單位使用有資質單位的資質、低資質單位使用高資質單位的資質，是“掛羊頭賣狗肉”的意思。平臺模式與“掛靠”顯然是有著本質區(qū)別的。設計咨詢行業(yè)的生產合規(guī)主要表現(xiàn)為滿足勞動合同、社保和“四庫一平臺”管理要求的形式合規(guī)，以及滿足代表成果交付企業(yè)技術和管理要求的實質合規(guī)。平臺型企業(yè)的生產組織方式一般分為融入型、合作型和勞務型。融入型是一種深度的合作，包含子公司、分公司和工作室等組織形式，在分享機制上又可分為以業(yè)務為載體的合作模式和以股權為載體的合伙模式；合作型是指以項目為載體的合作，一般發(fā)生在與成建制的設計咨詢公司或設計師事務所之間；勞務型是一種體現(xiàn)基于滿足平臺型企業(yè)質量管控標準的生產采購行為。作為柔性的生產組織方式，在不同的合作階段，三種方式可以相互轉換。但不管采用哪一種生產組織方式，平臺模式下，平臺型組織都通過其數(shù)字化管理手段牢牢把控著產品和服務的過程和結果。

如同制造業(yè)的OEM模式一樣，平臺型企業(yè)作為平臺品牌的擁有者，往往有著一套反映企業(yè)技術和管理能力、高于國家和地方規(guī)范要求的內控標準，以及推行、實施和監(jiān)督這個標準的技術管理平臺，在這個平臺上出品的成果，是完全代表了平臺的綜合能力的。這與“掛靠”的賣資質、賣圖章形成了鮮明的對比。

平臺化轉型的實踐

企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展模式，都需要結合其自身的體制機制、文化基因和資源稟賦。當下，央企的投建營一體化模式、上市公司的收購兼并模式都不乏成功的案例，而華匯工程設計集團股份有限公司（以下簡稱“華匯集團”）則通過平臺化轉型，探索出了一條符合品牌民企自身條件和規(guī)律的發(fā)展之路。華匯集團始創(chuàng)于1977年，2000年從事業(yè)單位改制為民營企業(yè)。改制22年，實現(xiàn)了160倍的營收增長，獲得了業(yè)界廣泛的認同，樹立了民營企業(yè)發(fā)展的標桿。尤其是2013年開啟平臺化轉型以來，呈現(xiàn)跨越式發(fā)展之勢，從原來做而不宣的“京東版的華匯設計平臺”到2022年秉持“互為主體、互利共生”的平臺生態(tài)圈理念，明確提出打造“設計咨詢企業(yè)賦能平臺”，再次邁上倍增發(fā)展之路。筆者將從下面三個層面介紹華匯集團平臺化轉型的內容和特點。

治理層面

從改制初期，華匯集團就確立了“共同的企業(yè)、共同的事業(yè)”的企業(yè)核心價值觀，隨著平臺化轉型，又豐富確立了“共同的平臺、共同的事業(yè)”的平臺核心價值觀。核心價值觀回答了華匯集團到底是誰的問題，這是企業(yè)經營最終極、最關鍵的問題。華匯集團把在華匯平臺上創(chuàng)造價值的生產單位統(tǒng)稱為平臺用戶，不管是合伙模式還是合作模式，不管是“新華匯”還是“老華匯”，不管是總部所在院所還是外地分支機構，在文化認同的基礎上，平臺用戶都擁有清晰統(tǒng)一的成為合伙人、高級合伙人乃至進入治理平臺的成長通道。明晰的股權設置和進退機制解決了平臺的體制管理問題，基于價值創(chuàng)造和發(fā)展導向的治理機制，讓華匯集團的平臺充滿了活力。這些讓華匯集團的平臺化轉型從體制根源上與“掛靠”的思維模式劃清了界限。

組織層面

華匯集團在2022年出臺了《組織管理規(guī)范》，這是華匯集團平臺化轉型升級的重要標志?！督M織管理規(guī)范》是經董事會批準的一級制度，它把組織分為法定組織和自組織。不管是法定組織還是自組織，在華匯平臺上都享有同等的權益和保障?；诘臼⒑头虬⒚装凸芾硭枷?，華匯集團充分劃小核算單元，把每一個創(chuàng)造價值的單元都設立為利潤中心，進行企業(yè)化管理。華匯集團甚至把設計院按傳統(tǒng)思維認為二線的職能部門也設計了利潤中心考核模式，設立了職能內公司，極大地激發(fā)了組織活力。華匯集團鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，給有能力、有想法的設計師和團隊提供創(chuàng)業(yè)的土壤。比如伍維工作室設立2年以來，已成為華匯集團綠色建筑、文化建筑的一面旗幟，16人的規(guī)模，其中一級注冊建筑師就有5人，人均年產值超百萬，作品多次榮獲國際國內大獎。華匯集團通過平臺化轉型，打通了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，只要認同華匯文化，在華匯平臺上創(chuàng)造價值的都是華匯人。由此華匯平臺上誕生了許許多多的總經理，這些總經理管轄的范圍有大有小，但都不是上下級的關系，也不是為了承接業(yè)務在名片上印的虛名，而是貨真價實的、當家作主的企業(yè)家，華匯集團已真正成為企業(yè)家孵化平臺。除了經營和管理組織創(chuàng)新，華匯集團還實施了技術組織創(chuàng)新，鼓勵員工自主選題，并可以邀請業(yè)主、高校科研院所專家、設備商材料商進入，設立協(xié)同創(chuàng)新中心、產品研究院等開放性的技術創(chuàng)新組織。公司對這些自組織在設立上不設置行政審批環(huán)節(jié)，卻根據課題的性質和大小給予創(chuàng)新經費的支持，對這些組織的負責人給予豐厚的股份，極大地激發(fā)了創(chuàng)新的組織活力。

管理層面

如果說互聯(lián)網帶給我們高效的信息交互和資源共享，催生了平臺模式，那么數(shù)字化無疑是給平臺模式插上了翅膀。華匯集團平臺化轉型充分得益于數(shù)字化。目前，華匯平臺上有3500多名員工，上百個平臺用戶，運營著近萬個大大小小的項目，項目又遍及全國各地城市建設各個環(huán)節(jié)。沒有強有力的數(shù)字化管理手段就不是真正的平臺型企業(yè)。華匯集團的數(shù)字化主要包括工程數(shù)字化、管理數(shù)字化和營銷數(shù)字化。工程數(shù)字化方面，除了當前設計咨詢企業(yè)逐步重視采用的BIM以外，華匯集團還搭建了協(xié)同設計、項目云、物聯(lián)網、GIS地理信息、智慧工地和海綿城市大數(shù)據平臺，充分運用數(shù)字化手段為工程項目賦能；管理數(shù)字化方面，平臺化轉型需要企業(yè)統(tǒng)一標準、統(tǒng)一規(guī)范，同時通過流程驅動管理，通過流程沉淀數(shù)據，再運用大數(shù)據為管理者提供分析、決策和管理優(yōu)化依據。華匯集團目前陸續(xù)開發(fā)應用了協(xié)同辦公、人力資源、市場經營、知識共享、創(chuàng)新管理、公司治理、財務管理、數(shù)據分析等共181項應用工具、595個流程，并有領導駕駛艙、業(yè)務中臺看板、公司數(shù)據看板、利潤中心看板、個人大數(shù)據看板、大數(shù)據預警等各個不同維度的數(shù)據整合和呈現(xiàn)，為各級領導和設計師們提供了強有力的管理手段；營銷數(shù)字化方面，華匯集團基于對未來企業(yè)肯定要從關系營銷逐步走向品牌營銷、產品營銷的判斷和認知，提前布局數(shù)字化營銷手段，目前開發(fā)應用了數(shù)字化商機洞察系統(tǒng)，為平臺用戶按需提供即時的招投標信息和投標智能輔助決策。

平臺化轉型在制造業(yè)已不是什么新鮮事物，但在設計咨詢企業(yè)行業(yè)尚屬“摸著石頭過河”的探索。我國至今還沒有在設計咨詢領域培育出世界級的企業(yè)，這既需要一些有為的設計咨詢企業(yè)探索和努力，也需要行業(yè)管理部門和各級地方政府積極創(chuàng)造寬松的制度環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展注入新的動力。